「戦略に関わる仕事がしたくてコンサルティング業界に入ったのに、気づけばPMOやシステム導入の案件が続いている」。総合系・IT系ファームでは、そのように感じる方が少なくありません。年次が上がるにつれて、「このまま今の領域で専門性が固まっていくのだろうか」という焦りが強くなることもあるでしょう。
最初にお伝えしたいのは、これまでの経験は決して無価値ではないということです。大規模なプロジェクトを前に進めてきた経験には、戦略ファームの側から見ても評価される要素が含まれています。一方で、そのままの伝え方では評価されにくい部分があるのも事実です。
本記事では、総合系・IT系ファーム（BIG4、アクセンチュア、ベイカレントなど）から戦略ファームを目指す方に向けて、評価されやすい点、足りないと見られやすい点、そしてギャップを埋める準備の順序を整理します。
※ 本記事は一般的な傾向をまとめたものです。評価の観点や求める人物像は、ファームや時期、応募ポジションによって異なります。
戦略ファームから評価されやすい点
戦略ファームのプロジェクトでも、提言が「実行されて成果につながるか」は重要な関心事です。その観点から、次のような経験は強みとして伝えやすいと言われます。
実行の経験
計画を立てるだけでなく、それを現場に落とし込み、期日までにやり切った経験は、一般に評価されやすい要素です。計画どおりに進まない場面で何が起き、どう立て直したのかを具体的に語れることは、机上の検討だけでは得られない強みになります。
大規模変革の現場感
全社規模のシステム刷新や業務改革では、部門間の利害の対立、現場の抵抗、経営層と現場の温度差など、変革の難しさを間近で見ることになります。「変革はどこでつまずくのか」を体験として知っていることは、実行可能な提言を考えるうえでの土台になります。
クライアント対応力
クライアント先に入り込み、さまざまな立場の関係者と日々やり取りしながら信頼を築いてきた経験は、ファームの種類を問わず求められる力です。難しい要望への対応や、厳しい状況での合意形成の経験は、面接でも具体的なエピソードとして伝えられます。
プロフェッショナルとしての基本動作
資料作成、会議の設計、議事の整理、タスク管理といった基本動作を、コンサルタントとしてすでに実践していることも、業界未経験の候補者にはない利点です。
足りないと見られやすい点
一方で、総合系・IT系ファーム出身者の選考では、次の3点が確認されやすいと言われます。これらは能力そのものの不足というより、「そうした役割を担う機会が少なかった」ことによる経験の差である場合がほとんどです。
論点設定の経験
実行フェーズの案件では、「何を解くべきか」はプロジェクトの開始時点である程度決まっていることが多くなります。そのため、あいまいな状況から「本当に答えるべき問いは何か」を自分で定める経験が少ないのではないか、と見られることがあります。
仮説思考
情報を網羅的に集めてから結論を出す進め方に慣れていると、限られた情報の段階で「おそらくこうではないか」と仮の答えを置き、検証しながら進める進め方に戸惑うことがあります。
示唆出しの経験
事実や進捗を整理して報告することと、そこから「だから何をすべきか」を導くことは、似ているようで別の作業です。分析結果から経営判断につながる示唆を出した経験を語れるかどうかが、問われやすいポイントです。
| 観点 | 評価されやすい点 | 足りないと見られやすい点 |
|---|---|---|
| 問いの扱い | 与えられた課題を確実に解決する | 解くべき問いを自分で定める |
| 進め方 | 計画を立て、抜け漏れなく進める | 仮説を置き、検証しながら絞り込む |
| アウトプット | 状況を正確に整理・報告する | 事実から示唆と提言を導く |
| クライアント | 現場・担当者層との信頼構築 | 経営層の意思決定への関与 |
ギャップを埋める準備の順序
準備は、次の4つのステップを順番に進めるのがおすすめです。ケース対策から始めたくなる方も多いのですが、先に経験を整理しておくと、その後の書類・面接の準備に一貫性が生まれます。
1. 経験の棚卸し
まず、これまで関わったプロジェクトを一つずつ振り返ります。担当業務の一覧をつくるのではなく、次のような場面を探していきます。
- 指示された範囲を超えて、自分で課題を見つけた場面
- 複数の選択肢の中から、根拠をもって進め方を選んだ場面
- 自分の提案によって、クライアントや上司の判断が変わった場面
PMOやシステム導入の案件の中にも、こうした場面は見つかるものです。大きな成果である必要はなく、小さくても「自分で考えて判断した」事実があることが大切です。
2. 言い換え
次に、棚卸しした経験を「作業の説明」から「論点と判断の説明」へと言い換えます。たとえば「進捗管理を担当」という記述は、「遅延の原因を構造的に整理し、優先して対処すべき課題を特定した」という事実があれば、そのように表現できます。
ここで注意したいのは、事実にないことを付け加えないことです。言い換えとは、実際に行った思考や判断を、読み手に伝わる言葉で表現し直すことであり、経歴を大きく見せることではありません。面接では書類の内容が深く掘り下げられるため、事実に基づかない記述は結果的に自分を苦しめることになります。
3. ケース対策
ケース面接は、足りないと見られやすい3点（論点設定、仮説思考、示唆出し）を直接確認される場です。業務で使う機会が少なかった思考の型を身につける必要があるため、一定の練習期間を見込んでおきましょう。独学で型を理解したあとは、対人での練習とフィードバックを重ねることが、上達の近道です。
4. 応募戦略
最後に、どこに、どの順番で応募するかを考えます。選択肢は戦略ファームだけではありません。
- 戦略ファーム
- 総合系ファームの戦略部門
- PEファンド、FAS
- 事業会社の経営企画・事業開発
自分が「戦略」という言葉で求めているものが、経営層との議論なのか、事業の意思決定への関与なのか、投資判断なのかによって、合う選択肢は変わります。志向を言語化したうえで応募先を選ぶと、志望動機にも説得力が生まれます。
半年程度の準備計画の例（仮定）
以下は、在職中に平日1時間前後、週末に数時間程度の準備時間を確保できると仮定した場合の一例です。必要な期間は、現在の業務負荷や準備の進み具合によって大きく異なりますので、目安としてご覧ください。
| 時期 | 主な取り組み |
|---|---|
| 1か月目 | 経験の棚卸し。志向の整理と情報収集（ファームの種類、近接キャリアの理解） |
| 2か月目 | 職務経歴書の初稿作成。ケース面接の基本的な型の学習を開始 |
| 3か月目 | 書類の改善。ケースの個人練習と、対人練習の開始 |
| 4か月目 | 対人練習を継続し、指摘された弱点を重点的に補強。志望動機の言語化 |
| 5か月目 | 応募開始。面接の振り返りを次の選考に反映 |
| 6か月目 | 選考の継続。条件の確認と意思決定 |
繁忙期と重なると、計画どおりに進まないこともあります。その場合は無理に応募を急がず、準備が整ってから動くほうが、結果として納得のいく転職につながりやすいでしょう。
現職でできること
転職の準備と並行して、今の仕事の中で経験を広げる工夫もできます。
- 報告に「示唆」を一言添える：進捗や事実の報告に、「だからこうすべきと考えます」という自分の見解を加える習慣をつける
- 上流の議論に関心を持つ：担当範囲の背景にある経営課題や、プロジェクトが立ち上がった経緯を理解する
- 機会があれば手を挙げる：提案活動、構想策定フェーズ、社内の調査プロジェクトなど、論点設定に近い仕事に関わる機会を探す
こうした取り組みは、選考で語れるエピソードを増やすだけでなく、転職しないという選択をした場合にも自分の成長につながります。
まとめ
総合系・IT系ファームでの経験には、実行経験、大規模変革の現場感、クライアント対応力といった、戦略ファームでも活きる強みが含まれています。一方で、論点設定、仮説思考、示唆出しの経験は確認されやすいポイントであり、経験の棚卸し、言い換え、ケース対策、応募戦略の順に準備を進めることで、ギャップを埋めていくことができます。焦って動くよりも、自分の経験の価値を正しく言語化することから始めてみてください。
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