次のアサインの連絡を見て、「またPMOか」と小さくつぶやいた経験はないでしょうか。進捗表の更新、課題一覧の整理、定例会議の準備。どれも必要な仕事だと分かってはいるものの、ふと「自分は何のためにコンサルになったのだろう」と考えてしまう。年次が上がるほど、その問いは重くなっていきます。
総合系・IT系ファームでは、こうした思いを抱く方が少なくないと言われます。本記事では、PMOの案件が続く背景を構造として捉えたうえで、不安の正体を切り分けるための5つの問いと、その先にある選択肢を整理します。
※ 本記事の内容は一般的な傾向であり、登場する例は説明のために作成した架空のものです。案件の配分や評価の仕組みは、ファームやチーム、時期によって大きく異なります。
なぜPMOの案件が続くのか
最初にお伝えしたいのは、PMOの案件が続くことには、個人の能力とは別の力学が働いているという点です。「自分が選ばれていないからだ」と受け取る前に、構造を見ておきましょう。
案件の構造
大規模なシステム刷新や業務改革の案件は、構想を描く期間よりも、実行する期間のほうが長くなるのが一般的です。構想策定は少人数で短く終わり、その後の要件定義、設計、導入、定着化には多くの人手が長期間必要になります。つまり、ファームの中で「今この瞬間に空いている席」の多くは、実行フェーズにあります。人数の比率からして、若手から中堅の多くがPMOや実行支援に配置されやすい構造があると言えます。
稼働率という制約
コンサルティングファームの収益は、コンサルタントの稼働に大きく依存すると一般に言われます。案件が終わって空きが出ると、次に優先されるのは「本人の希望に合う案件」ではなく、「すぐに入れる案件」になりがちです。希望を伝えていても、タイミングが合わなければ反映されない。これは、この働き方に特有のもどかしさの一つです。
顧客の期待
一度PMOとして顧客に評価されると、「引き続きお願いしたい」「次のフェーズもぜひ」と指名されることがあります。これは信頼の証であり、本来は喜ばしいことです。しかし、指名が続くほど役割は固定され、別のテーマに移るきっかけをつかみにくくなります。評価されているからこそ抜け出せない、という逆説がここにあります。
失っているものと、得ているもの
不安を整理する前に、PMOの経験によって「何を失っている可能性があり、何を得ているのか」を分けて見ておきます。
失っているかもしれないもの
- 問いを自分で立てる機会。何を検討すべきかは、すでに顧客や上位者が決めていることが多い
- 仮説を立てて検証する型を、短いサイクルで反復する機会
- 自分の成果物が、そのまま経営の意思決定に使われる経験
- 転職市場での説明のしやすさ。役割名が「管理」「支援」であるため、主体性が見えにくい
得ているもの
- 経営層や部門長との接点。ステアリングコミッティなどの場で、経営陣が何を気にし、何で判断が止まるのかを間近で見ている
- 大規模プロジェクトの統制。複数チーム、ベンダー、予算、スケジュールを同時に扱った経験
- 利害調整。部門間の対立や優先順位の綱引きの中で、合意をつくった経験
- 変革が止まる難所についての知識。構想が実行で頓挫する典型的な理由を、現場で知っている
後者の4つは、戦略ファームや経営企画、FAS・PEの実行支援において評価されうる要素と重なります。多くの場合、問題は経験の中身が乏しいことではなく、それが「作業の一覧」としてしか語られていないことにあります。
不安を整理する5つの問い
「キャリアが不安」という言葉は、一つの塊のように見えて、中身は複数の要素に分かれます。どの要素が大きいかによって、取るべき打ち手が変わります。次の5つの問いに、順番に答えてみてください。
問い1：嫌なのは「仕事の内容」なのか
議事録や進捗表といった作業そのものが嫌なのか。それとも、「顧客が決めたことを回す」という立場が嫌なのか。前者であれば、同じプロジェクトの中でも役割を広げる余地があるかもしれません。後者であれば、案件やポジションを変えないと解消しにくい不満です。
問い2：納得できていないのは「評価」なのか
PMOとしての評価自体は得ているものの、その評価が次のステップにつながっている実感がない。あるいは、昇進のペースが周囲と比べて遅いと感じている。評価への不満は、社内での立ち回りで変わることもあれば、そのファームの中では変えにくいこともあります。
問い3：止まっているのは「成長」なのか
1年前の自分と比べて、新しくできるようになったことを3つ書き出してみてください。すぐに書けるなら、成長は続いています。手が止まるなら、環境を変える時期が近づいているサインかもしれません。
問い4：不満なのは「年収」なのか
年収への不満は、転職で解決することもあれば、かえって下がることもあります。戦略ファームへの転身では、職位がいったん下がる場合があると言われますし、事業会社の経営企画では報酬水準がファームと異なることもあります。年収が最大の不満であれば、その前提で選択肢を見る必要があります。
問い5：見えないのは「将来性」なのか
今の延長線上で5年後の自分を想像したとき、何をしているでしょうか。大規模プロジェクトの責任者、事業会社のPMO組織やIT部門のリーダー。PMOの延長線上にも、たしかなキャリアはあります。それが嫌なのか、それとも別の姿を望んでいるのか。ここをはっきりさせると、「転職しなければならない」ではなく「何を変えたいのか」が見えてきます。
5つの答えを書き出してみると、不安の中心がどこにあるのかが浮かび上がります。仕事の内容と将来性が中心なら立場を変える必要があり、評価と年収が中心なら、社内での交渉や時期の見極めが先になることもあります。
選択肢は一つではない
不安の中心が見えたら、次は選択肢です。大きく分けて3つあります。
1. 社内で案件を変える
最も負担が小さく、すぐに動ける選択肢です。ただし、「上流をやりたい」という漠然とした希望では、アサインの判断材料になりにくいのが実情です。「新規事業の構想策定」「M&A後の統合計画」など、具体的なテーマで希望を伝え、提案活動に参加する、構想フェーズの案件に短期間でも入るなど、小さな実績を積み上げる動き方が必要です。
2. 戦略部門へ異動する
総合系ファームの多くには戦略部門があり、社内異動の制度が用意されている場合があります。転職に比べて環境の変化が小さく、これまでの社内での信頼をそのまま持ち込めます。一方で、異動の枠や要件はファームによって異なり、実質的には転職に近い選考が行われることもあると言われます。社内異動と転職の比較は、戦略部門への社内異動か、転職かで詳しく整理しています。
3. 転職する
転職先も、戦略ファームだけではありません。
- 戦略ファーム：論点設計と仮説思考を中心に据える環境。ケース面接が最大の関門になります。準備の進め方は総合系・IT系ファームから戦略ファームへ転職するためのロードマップをご覧ください
- 事業会社の経営企画・DX企画：プロジェクト推進と大組織での調整の経験が、そのまま評価されやすい傾向があります
- FAS・PEファンド：M&A後の統合や投資先の価値向上など、実行を伴うテーマでPMOの経験と接点があります
それぞれの進路の特徴は、戦略ファームだけが正解ではない｜5つの進路にまとめています。どれが正解かは、5つの問いの答えによって変わります。
今月できること：経験の棚卸し
どの選択肢を選ぶにしても、共通して先に済ませておきたいのが、経験の棚卸しです。今月のうちに、次のことをやってみてください。
- 直近のプロジェクトを一つ選ぶ
- 「最も難しかった局面」「自分から提案したこと」「複数の選択肢の中で何を基準に選んだか」を書き出す
- 作業の名前ではなく、「何が問題だと見立て、なぜその打ち手を選んだか」の形に言い換える
言い換えの具体的な方法と書き換え例は、PMO・システム導入の経験を職務経歴書と面接でどう伝えるかで解説しています。
応募する予定がなくても、職務経歴書を一度書き直してみることをおすすめします。書けない箇所が見つかれば、それが今の環境で足りていないものです。社内でアサインの希望を伝える際にも、この棚卸しをもとに「こういう判断の経験を、次はこういうテーマで積みたい」と言えると、話が具体的になります。
エージェントに相談するタイミング
次のような状態であれば、第三者に相談する意味があります。
- 5つの問いに答えてみたが、不安の中心がまだはっきりしない
- 選択肢を比べたいが、自分の経験が市場でどう見られるのかが分からない
- 棚卸しをしてみたが、それを強みとして言い切ってよいのか自信がない
相談した結果、「今は動かず、社内で準備を進めるほうがよい」という結論になることもあります。転職を前提にしない相談も含めて、無料キャリア相談からお気軽にお申し込みください。
まとめ
PMOの案件が続くのは、案件の構造、稼働率、顧客の期待という力学によるところが大きく、個人の能力の問題ではありません。その経験によって失っているものがある一方で、経営層との接点、大規模プロジェクトの統制、利害調整といった、次のキャリアで活きる材料も確かに積み上がっています。
不安を「仕事の内容・評価・成長・年収・将来性」の5つに分けて捉えると、何を変えたいのかが見えてきます。そのうえで、社内で案件を変える、戦略部門へ異動する、転職する、という選択肢を比べてみてください。まずは今月、直近のプロジェクトを一つ棚卸しするところから始めましょう。
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